Robert Walters reuniu-se com especialistas da FranklinCovey para lhe dar conselhos sobre os temas mais prementes com que os líderes executivos estão atualmente a lidar. Nesta edição: como reconhecer preconceitos inconscientes.
Uma vez que um número crescente de profissionais prefere juntar-se a uma empresa cujos valores estejam alinhados com os seus, um dos maiores riscos na guerra pelo talento é ficar para trás numa boa política de diversidade e inclusão. Para os membros do conselho de administração, é, por conseguinte, da maior importância estarem conscientes dos seus preconceitos inconscientes, enquanto os executivos novos ou aspirantes a executivos de nível superior devem mostrar coragem para resolver os problemas, diz Jolanda Prijs, sócia-gerente da FranklinCovey Benelux, em conversa com Robert Walters.
Os preconceitos inconscientes, a diversidade e a inclusão parecem ser, atualmente, temas importantes tanto na nossa sociedade como nas organizações. Considera que é também um ponto de discussão em muitas salas de reuniões?
"Penso que sim, especialmente quando os parceiros comerciais começam a fazer perguntas sobre a política de diversidade e inclusão em vigor, ou quando este assunto se torna muito falado entre os trabalhadores. Ao mesmo tempo, os executivos de nível superior também acham que é um tema difícil, o que por vezes pode resultar em estagnação. Estão conscientes de que precisam de fazer progressos, mas podem sentir que não precisam de ser eles a liderar o processo.
Isto também é compreensível, porque sejamos justos: preconceitos inconscientes, diversidade e inclusão; são realmente assuntos complicados. Vão desde a cultura, à cor, à preferência sexual, à mobilidade física e muito mais, e não existem soluções únicas para temas tão complexos."
Na sua opinião, quais são os efeitos mais prejudiciais para as empresas quando o conselho de administração não aborda corretamente estes temas?
"Há um conjunto de factores. Por exemplo, a investigação indica que as organizações diversificadas são melhores em termos de inovação e colaboração e são também preferidas pelos trabalhadores do que as empresas não diversificadas.
Mas o mais importante, na minha opinião, é que acredito que os empregados que são afectados negativamente por preconceitos inconscientes não conseguirão atingir o seu potencial máximo. Porque não se sentem valorizados, reconhecidos, ou mesmo porque se sentem inseguros. Entrarão numa espécie de estado em que ainda contribuem para a empresa, mas essa contribuição está longe de ser o que poderia ter sido se se sentissem aceites por serem quem são."
Que tipo de acções podem os executivos de nível superior - ou qualquer outra pessoa - tomar para reconhecer os seus próprios preconceitos inconscientes?
"Gostaria de começar por salientar que o que acontece no nosso cérebro durante o preconceito inconsciente é, de facto, bastante útil. Em termos simples: o nosso cérebro recebe milhares de estímulos todos os minutos. Se tivesse de processar todos e cada um deles, nunca conseguiríamos fazer nada. Por isso, o cérebro cria atalhos que nos ajudam a tomar decisões no nosso quotidiano.
Agora imagine que é um profissional de nível C e que tem de tomar inúmeras decisões todos os dias. Tem de começar a fazer a si próprio a seguinte pergunta, mesmo que não haja qualquer indicação: o preconceito desempenhou algum papel na decisão que tomei?
Isto aplica-se tanto a decisões importantes como a decisões aparentemente triviais, como o que distribuir como prenda de Natal a toda a empresa ou como celebrar uma festa da empresa. Pergunte-se sempre: será que não estou a excluir certas pessoas? Comece a fazer isto como uma rotina e dará um grande passo em direção à inclusão e a uma cultura de pertença."
Se acabou de ser promovido para a direção e se apercebeu que o preconceito inconsciente desempenha um papel na tomada de decisões do conselho de administração, o que aconselha a fazer?
"Começa-se por mostrar coragem. Perceba que foi promovido por uma razão, possivelmente porque traz algo para a mesa que faltava aos outros membros da direção. Por isso, não se conforme e não tenha medo de agitar o barco, mas mostre coragem e aborde questões que possam ser desconfortáveis. Uma óptima maneira de o fazer é fazendo perguntas. "Estamos conscientes disto?" "Poderíamos fazer as coisas de forma diferente? Isto ajuda a criar uma conversa aberta".
Os conselhos de administração ainda tendem a ser bastante homogéneos. Num grupo de pessoas relativamente parecidas, como é que se pode ter a certeza de que se reconhece e trata os preconceitos inconscientes?
"Começa com a sensibilização. Ajude a criar grupos que possam atuar como uma caixa de ressonância, por exemplo, um grupo constituído apenas por jovens empregados. Ou então, escolha um papel de mentor para profissionais promissores, ou até deixe que eles o orientem a si.
A forma mais fácil, no entanto, é garantir que, para a próxima nomeação da direção, seja escolhido um candidato que seja complementar aos restantes membros da direção. As pessoas têm tendência para promover pessoas que são como elas, mas evitar esta armadilha na sua próxima nomeação também enviará um sinal forte a todos os empregados, uma vez que mostra que pessoas diferentes podem chegar a posições de topo e que estes novos líderes também os podem representar."
Qual é o seu conselho para um profissional ambicioso que deseja promover a mudança dentro de uma organização relativamente a preconceitos inconscientes, diversidade e inclusão?
"Se a organização para a qual trabalha tem verdadeiramente a ambição de se tornar mais diversificada e inclusiva, eu diria: vá em frente. Se não for esse o caso, tem de se perguntar a si próprio se é a pessoa que pode de facto trazer a mudança a essa organização.
Se decidir avançar, mais uma vez, mostre coragem. Levante pontos de discussão, comece a organizar ativamente eventos, trabalhe em rede, organize sessões de formação e junte-se a colegas com os mesmos objectivos. E faça-o passo a passo. Muitas pessoas sentem-se desconfortáveis com a mudança, por isso, compreenda que o progresso levará tempo."
