A Série de Liderança Executiva da Robert Walters traz-lhe histórias inspiradoras de colegas líderes executivos. Nesta edição, Binne Visser, CHRO da Vion, fala sobre as suas experiências pessoais.
Após uma longa carreira em RH, Binne Visser juntou-se à Vion, um grande produtor internacional de alimentos, fornecendo produtos à base de carne e alternativas à base de plantas, como CHRO em 2018. A sua paixão pela gestão da mudança e pelo desenvolvimento das organizações permitiu-lhe contribuir para a transformação e o reposicionamento da empresa numa sociedade em mudança.
- Qual foi a sua motivação quando se juntou à Vion há três anos?
"A Vion é uma organização que desempenha um papel fundamental na nossa cadeia alimentar. Compramos gado aos agricultores e transformamo-lo com grande cuidado em vários produtos para os nossos clientes.
Em conversas com o CEO, a complexidade desta posição na cadeia alimentar tornou-se clara para mim, bem como o desejo da Vion de continuar a desenvolver-se no sentido de uma organização sustentável numa sociedade em mudança. Contribuir para este processo de transformação de toda a organização, do mais tradicional 'pensar em volume' para o 'pensar em valor acrescentado', é o que me motiva e a razão pela qual entrei na empresa."
- Antes de se juntar à Vion, trabalhou anteriormente para várias empresas do sector agrícola. Quais são alguns dos desafios específicos do sector com que se depara nesta área?
"Facilitar a mudança em empresas do sector agrícola, onde o pensamento "novo" e "conservador" andam de mãos dadas, é um desafio, mas ao mesmo tempo extremamente gratificante. A minha experiência neste sector mostra que as partes interessadas precisam por vezes de um pouco mais de tempo para reconhecer a necessidade de mudança, mas quando o fazem, estão totalmente empenhadas, apaixonadas e cumprem as suas promessas."
- Trabalhou em muitas organizações diferentes e, anteriormente, teve a sua própria empresa durante mais de uma década. Na sua opinião, o que é que os gestores ou executivos devem fazer para ganhar confiança quando entram numa nova organização?
"A confiança não é uma caixa que se possa simplesmente assinalar. A confiança é algo que se constrói com o tempo, sendo autêntico, coerente e transparente. Se formos abertos sobre o que estamos a fazer, porquê e como o estamos a fazer e como queremos cooperar com os colegas e as partes interessadas.
Quando se mantém a coerência durante um longo período de tempo, cria-se confiança, pois as pessoas apercebem-se de que "o que vêem é o que recebem". Por outro lado, se mudar frequentemente de rumo, as pessoas terão dificuldade em confiar em si ou nas suas ideias."
- Se for forçado a mudar de rumo, devido a uma pandemia ou a outro tipo de crise, por exemplo, como pode manter a confiança que construiu?
"Nenhuma visão ou estratégia é inabalável. Está sempre sujeita, por exemplo, a crises, desenvolvimentos políticos, económicos ou sociais, ou simplesmente fica desactualizada.
Na Vion, criámos uma nova estratégia a longo prazo em 2019 que, desde então, tem sido influenciada por vários desenvolvimentos, incluindo a Covid, bem como desenvolvimentos sociais, climáticos, económicos e políticos. Se esses desenvolvimentos o obrigarem a mudar de rumo, a retirar-se ou a acelerar, a chave é ser transparente sobre o motivo pelo qual isso está a ser feito e envolver ativamente as pessoas no processo. Se formos abertos em relação à evolução dos conhecimentos e ao processo de reflexão que lhe está subjacente, a minha experiência diz-me que podemos continuar a ser coerentes e fiáveis".
- Uma tendência frequentemente referida no âmbito dos RH é a de que estes devem atuar como parceiros estratégicos do CEO. É esta também a sua opinião?
"Nunca vi os RH como uma parte autónoma da empresa. Para mim, os RH sempre foram uma parte integrante da empresa para apoiar e reforçar as empresas, os trabalhadores e a direção.
Isto manifesta-se, em primeiro lugar, de uma forma operacional, em que os RH, por exemplo, prestam assistência em processos e procedimentos orientados para as pessoas. Mas também exige que os RH acrescentem valor a um nível mais estratégico. A Vion, por exemplo, tem cerca de 25 locais de produção nos Países Baixos, Alemanha e Bélgica, escritórios de apoio às vendas em muitos países do mundo e mais de 12 mil empregados. Numa organização tão grande, é importante supervisionar as consequências das ambições estratégicas para a força de trabalho internacional, para a cultura, para a liderança e para a gestão da mudança.
"Questões como o desenvolvimento organizacional, a gestão da mudança, a gestão de pessoas, a gestão da diversidade e a gestão de talentos percorrem como um fio condutor todas as actividades empresariais da Vion e todos os membros do Comité Executivo preenchem uma peça do puzzle e complementam-se mutuamente em diferentes domínios. O posicionamento das equipas de RH em todos os níveis da organização e o papel pessoal diário que desempenham na execução da nossa estratégia são fundamentais para o sucesso dos RH como parceiro estratégico e para a realização dos objectivos da nossa empresa."
- O mercado de trabalho é atualmente muito restrito em muitos países. Enquanto responsável pelo departamento de RH, como é que pode garantir que a sua organização consegue atrair e reter talentos?
"A palavra-chave é: atenção.
A nova geração de profissionais quer ser ouvida. Têm visões diferentes sobre o trabalho e a atividade empresarial e querem sentir-se valorizados. Temos colegas para os quais é completamente normal estarem na Vion há mais de 20 anos. A nova geração pode também estar connosco há muito tempo, mas temos de reconhecer as suas necessidades e expectativas em relação ao percurso dos trabalhadores. O RH precisa de os facilitar e à sua gestão nesta jornada individual.
Concretamente, investimos estruturalmente num programa de trainees em toda a Vion, em coaching, oportunidades de crescimento na carreira e extensas oportunidades de formação e educação através da nossa Vion L&D Academy. Mas também facilitamos um Young Vion Club interno; uma comunidade de pares para encontrar colegas de diferentes departamentos e países num ambiente mais informal. Esse tipo de atenção resulta em uma alta pontuação em mobilidade interna. Orgulhamo-nos de que cerca de 90 por cento dos profissionais do nosso programa de trainees ficam para ocupar posições-chave na nossa empresa.
Como Vion, estamos num processo contínuo de transformação devido aos desafios sociais, económicos, políticos e climáticos. Isto atrai muitos jovens profissionais, porque é uma oportunidade para eles terem uma carreira num sector importante que não é, por si só, considerado sexy, mas no qual podem criar um impacto real."
- Atualmente, muitos profissionais também valorizam o facto de o seu empregador ter uma política de diversidade e inclusão bem estabelecida. Na Vion, quais são algumas das medidas que tomaram para criar um espaço de trabalho diversificado onde as pessoas se sintam em casa?
"Estamos a tornar-nos cada vez mais inclusivos, mas ainda há progressos a fazer. A diversidade de género na gestão de topo poderia ser um pouco mais equilibrada, especialmente porque reconhecemos claramente o valor acrescentado de equipas diversas em termos de diferentes formas de resolução de problemas e de cooperação.
Em toda a empresa, a diversidade é menos problemática. Temos colegas de mais de 50 nacionalidades a trabalhar para nós. A complexidade na Vion reside mais na inclusão, uma vez que trabalhamos com muitos colegas da Europa de Leste. Uma medida concreta que tomámos para aumentar a inclusão é aceitar continuamente mais (antigos) trabalhadores flexíveis na nossa própria folha de pagamentos, para se tornarem realmente parte da família Vion.
Para além das medidas instrumentais, estamos também a investir para ouvir melhor as opiniões e os desejos da nossa força de trabalho, realizando inquéritos de satisfação aos trabalhadores. Um dos resultados desta iniciativa foi a introdução dos chamados técnicos de campo em todas as fábricas, que falam a língua dos nossos colegas e os ajudam em questões muito práticas, como os procedimentos e directrizes locais. O seu feedback ajuda os RH a oferecer um apoio mais inclusivo nas operações diárias. Os técnicos no terreno são, de facto, um elo de ligação entre os nossos colegas internacionais, os RH e a gestão local, para obtermos melhores conhecimentos sobre o que os motiva e como podemos melhorar.
Além disso, estamos a lançar iniciativas culturais para criar uma maior compreensão mútua entre os nossos colegas da Europa de Leste e os colegas locais. Por último, mas não menos importante, estamos também ativamente envolvidos em iniciativas a nível nacional no domínio da integração e da habitação, tudo para nos aproximarmos, ouvirmos e falarmos uns com os outros e valorizarmo-nos mutuamente. Porque cada colega que trabalha para a Vion é igualmente importante".
