Robert Walters reuniu-se com especialistas da FranklinCovey para lhe dar conselhos sobre os temas mais prementes com que os líderes executivos estão atualmente a lidar. Nesta edição: como identificar e atenuar as tendências de diminuição acidental e tornar-se um multiplicador.
Todos os membros da sua equipa têm capacidades e aptidões. Enquanto líder, cabe-lhe a si reconhecer o génio natural das pessoas e agir como um multiplicador, ajudando os seus colegas a atingir o seu potencial máximo. Mas, por vezes, as boas intenções transformam-se em tendências de diminuição acidentais, conduzindo à estagnação e à desmotivação. Para o evitar, os líderes têm de identificar estas tendências acidentais e atenuá-las, afirma Paul Coates, Diretor Europeu de Consultoria da FranklinCovey, em conversa com Robert Walters.
- Enquanto líder, como é que identifica as suas tendências pessoais para a diminuição?
Paul: "Comece por pensar na sua mentalidade. Porque o que descobrimos é que a mentalidade conduz o comportamento, o comportamento conduz os resultados e, depois, esses resultados reforçam a mentalidade que temos.
Normalmente, um diminuidor tem a mentalidade de que "as pessoas não vão conseguir resolver isto sem mim", independentemente do que seja. Podem não descobrir a estratégia, podem não descobrir como operar, podem não descobrir como contratar. Simplesmente não o farão sem mim.
Um ponto importante é que esta mentalidade normalmente só se aplica a certas acções ou a certos domínios. Um líder pode ficar satisfeito por deixar a sua equipa resolver a parte logística do negócio, mas quando se trata de estratégia, pensará que a sua equipa não será capaz de passar sem a sua experiência e clareza de visão. O resultado é que a equipa não quer adivinhar o que o líder pode fazer e, por isso, não se dá ao trabalho de pensar na estratégia, apesar de poderem ter grandes ideias."
- Liz Wiseman, no seu livro, Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter, identificou uma série de tendências de diminuição acidental. Uma delas é o estratega, como referiu. Outra é a do salvador, um líder que tenta garantir o sucesso das pessoas e proteger a sua reputação, mas que, ao agir assim, torna-as dependentes e rouba-lhes oportunidades de desenvolverem as suas capacidades de resolução de problemas. Depois de descobrir quais são as suas tendências acidentais para a diminuição, como proceder para as atenuar?
"A chave é que, quando se identificam estas tendências, é preciso fazer alguma coisa para as contrariar. Se não o fizer, elas deixam de ser acidentais. Resumindo, há quatro coisas que se podem fazer: fazer melhores perguntas, reconhecer o génio, criar espaço para os outros e oferecer desafios maiores.
Pode utilizá-las em diferentes combinações. Por exemplo, se for um salvador, concentrar-se-ia em criar mais espaço para os outros e em oferecer desafios maiores, porque a sua tendência decrescente é a de resgatar as pessoas dos desafios. Como estratega, também criaria espaço para que os outros apresentassem ideias e concentrar-se-ia em fazer perguntas melhores, em vez de ser você a pensar estrategicamente.
Cada um destes quatro factores atenuantes exige uma mudança na mentalidade do líder. Por exemplo: reconhecer o génio requer uma mudança de pensamento de que "o verdadeiro génio é raro" para acreditar que "todos têm o seu próprio génio natural e, como líder, preciso de o encontrar e desbloquear". Isto leva a uma mentalidade multiplicadora abrangente. Em vez de pensar 'as pessoas não vão conseguir perceber isto sem mim', passa-se a pensar 'as pessoas são inteligentes e vão conseguir perceber'."
- A partir de um novo cargo de direção ou de gestão de topo, como reconhecer rapidamente o génio da sua equipa?
"Pode procurá-lo intencionalmente e dar-lhe um nome. Se a sua mentalidade é a de que toda a gente tem o seu próprio génio natural, pode fazer a si próprio a pergunta "Como é que o João é inteligente?", que é uma pergunta muito mais poderosa do que perguntar "o João é inteligente?".
- Quando reconhecemos o génio das pessoas, como é que isso eleva a nossa equipa e como é que a faz avançar?
"Duas palavras: esforço discricionário.
Há cerca de uma década, tive uma chefe que detestava dinheiro e orçamentos, detestava contabilidade e tudo o mais. Eu não sou contabilista, mas gosto de trabalhar com orçamentos e análises de despesas, por isso ela deu-me licença para me envolver nesses assuntos e assumi-los, e até começou a chamar-me "O Dinheiro". Foi um ponto de viragem na minha carreira, porque me permitiu demonstrar que consigo gerir orçamentos de milhões de libras.
Nomear o génio natural de alguém, encontrá-lo e desbloqueá-lo, permite às pessoas irem mais além num espaço onde podem potencialmente sobressair."
Por vezes, enquanto líder, terá de ser decisivo e agir de uma forma que pode levar a diminuir os outros. Em que tipo de situações é que isso acontece e como é que explica isso à sua equipa?
"Se houver uma situação de crise ou uma situação regulamentar, pode haver um ponto em que a responsabilidade recai absolutamente sobre si e tem de ser tomada uma decisão. Por isso, seja transparente nas suas intenções. Certifique-se de que, nesta situação, as suas equipas sabem que não pretende diminuir a sua inteligência ou ignorar as suas opiniões, mas que confia na sua experiência para tomar uma decisão rápida e necessária. E deixe claro que, apesar de não estar a pedir opiniões intencionalmente neste momento, isso não significa que nunca pedirá opiniões no futuro."
Quando tentamos encontrar o génio natural dos nossos colegas de trabalho e ajudá-los a atingir o seu potencial máximo, como é que nos certificamos, enquanto líderes, de que não lhes pedimos demasiado?
"Trabalhar para alguém que é um multiplicador não é uma coisa suave e fofa. Se um multiplicador vê muito potencial na sua equipa, então a consequência natural é que também espera muito das suas equipas.
Um colega meu que dirige a nossa prática de coaching diz sempre: "Não há conforto na zona de crescimento, e não há crescimento na zona de conforto". E como multiplicador, vai ter de tirar as pessoas da sua zona de conforto.
Mas lembre-se da mentalidade de que falámos. Se está a fazer a pergunta "e se for demasiado para a minha equipa?", isso tem a mesma origem que "as pessoas não vão conseguir resolver isto sem mim". Deixe que as pessoas provem que precisam de si antes de assumir que precisam. Ofereça um desafio que exija que elas se esforcem primeiro. Ou as pessoas estão à altura do desafio, ou não estão. Mas se não lhes der esse desafio, elas nunca terão essa oportunidade."
