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Não existe uma solução mágica para se tornar um diretor executivo de sucesso

A Série de Liderança Executiva da Robert Walters traz-lhe histórias inspiradoras de colegas líderes executivos. Nesta edição, Anthony Chin, Diretor Executivo da MJBL, fala sobre as suas experiências pessoais.

Anthony Chin trabalhou durante mais de duas décadas numa variedade de funções no Grupo AmBank da Malásia antes de assumir o cargo de Diretor Executivo do MARUHAN Japan Bank Lao (MJBL), o primeiro banco comercial japonês no Laos. Com apenas dois anos de experiência, já foi nomeado o melhor diretor executivo de um novo banco em anos consecutivos e lançou uma aplicação de banca móvel premiada, tudo isto graças à sua própria força e à sua concentração. 

  • Depois de ter trabalhado para o AmBank durante mais de 22 anos, o que o levou a decidir mudar para uma nova função como Diretor Executivo do MJBL?

"Quando era mais novo, sempre pensei que um dia seria empresário. Pensei que se trabalhasse dois a três anos nos serviços financeiros para perceber de dinheiro, dois a três anos nos produtos de grande consumo para perceber os consumidores e o marketing, e dois a três anos na logística, dentro de dez anos estaria pronto para me tornar empresário.

Mas três anos transformaram-se em cinco, dez em dez e assim por diante. Acabei por dizer a mim próprio que, quando chegasse à marca dos vinte anos, seria altura de me desenraizar e fazer uma mudança. 

Por isso, quando a MARUHAN me abordou, considerei-a imediatamente uma grande oportunidade. Ao mudar-me para um país fronteiriço numa função de Diretor Executivo, havia uma grande oportunidade para eu fazer a diferença, uma verdadeira hipótese não só de fazer crescer o banco, mas também de o fazer crescer de uma forma mais sustentável, passando para o digital e impulsionando realmente a expansão. Ser o arquiteto por detrás dessa transformação foi uma oportunidade muito interessante para mim."

  • Quais os objectivos a que deu prioridade após a sua entrada na MJBL?

"Quando soube que ia ser Diretor Executivo, fiquei muito entusiasmado com a mudança e, nos dois ou três meses que antecederam a partida, tudo se resumiu a fazer as malas e aos preparativos. Nunca pensei muito no que ia fazer depois de chegar.  Mas, olhando para trás, penso que os meus primeiros noventa dias foram, de facto, bastante estruturados, uma vez que só tinha três prioridades. 

Primeira: antes de começar o meu novo cargo, queria perceber quais eram as expectativas em relação a mim e chegar a acordo sobre essas expectativas com os accionistas. Mesmo depois de me ter sido oferecido o cargo, continuei a solicitar chamadas para o Zoom para perceber o que seria o sucesso. 

Segundo: Fiz um verdadeiro esforço para compreender a organização, os sistemas, os processos e as pessoas com quem trabalho. Quais eram os nossos pontos fortes ou a nossa falta de pontos fortes? O que é que os colegas procuravam? O que é que faltava? Qual é a nossa missão? Até trouxe cinco amigos para me ajudarem. Um deles sabia muito sobre core banking - trouxe-o para me ajudar a compreender o nosso core banking. Um era bom em aplicações - trouxe essa pessoa para me ajudar a compreender as nossas aplicações. Isto permitiu-me fazer um mergulho profundo na organização.

A minha terceira prioridade era compreender o mercado e o Laos. Compreender como é o ambiente regulamentar, como é o enquadramento, como são as pessoas. Fiquei num hotel nos meus primeiros trinta dias aqui - ainda não me tinha mudado - e passei todas as noites a falar com as pessoas no átrio, ou a conhecer pessoas no mercado, fazendo-lhes perguntas simples como, por exemplo, se já tinham ouvido falar da MARUHAN. Esses primeiros trinta dias deram-me tantos conhecimentos não filtrados que aprendi muito mais do que poderia ter aprendido com qualquer relatório. 

  • Ao entrar numa nova empresa como Diretor Executivo, como é que se ganha a confiança dos colegas e dos pares?

"Para começar, penso que é preciso ser humilde e acessível, e tentar conhecer os colegas. Depois de o fazermos, é importante que as pessoas saibam que somos dignos de confiança. 

Após os meus primeiros três meses na MJBL, em que trabalhei com colegas para criar análises e revisões, recolher dados e mergulhar profundamente na organização, apresentei a minha estratégia de três anos à direção. Depois disso, pela primeira vez na história do banco, reunimos toda a gente para discutir o que queríamos alcançar. Passámos cerca de três dias a falar de objectivos e desafios e a ajudar todos a compreender o papel que desempenham. Porque acredito que quando toda a gente percebe onde se encaixa, todos os colegas querem fazer um bom trabalho.

É fácil dizer todas estas coisas, mas para ganhar realmente a confiança são necessárias provas. Nos meus primeiros seis meses, conseguimos lançar a nossa aplicação bancária móvel, um projeto que tinha sido adiado durante um ano. E não só a lançámos, como também ganhou o prémio International Finance para a melhor nova aplicação bancária móvel. Quando os colegas se apercebem de que juntos conseguimos alcançar algo que parecia impossível e que eles fizeram parte desse percurso, é aí que começamos a conquistar o coração das pessoas. 

  • O MJBL tem a sua sede no Laos, os seus accionistas e o conselho de administração são japoneses, você é da Malásia e há colegas de oito nacionalidades diferentes a trabalhar no banco. Como é que gere as diferenças culturais?

"É preciso encontrar um denominador comum. Se não o fizermos, veremos frequentemente que há uma tendência para trabalhar segundo linhas culturais. 

É por isso que no MJBL temos três pilares fundamentais. Queremos ser o banco mais fiável do Laos, queremos ser o banco mais digital do Laos e queremos tratar bem as pessoas. Quando se mantém as pessoas alinhadas com a visão da empresa, elas começam a transcender as linhas culturais. Estes três pilares não têm apenas a ver com o desenvolvimento da empresa, mas também com a galvanização de todos para trabalharem em prol de um objetivo comum".

  • Ao passar para o cargo de diretor executivo, teve de mudar certas formas de pensar ou de trabalhar?

"Como Diretor Executivo, sou eu que mando, mas acredito que o meu estilo de liderança e a minha tomada de decisões dependem da situação. 

Por exemplo, no ano passado, quando entrámos em confinamento. As pessoas não podiam vir trabalhar, mas era necessário continuar a gerir o banco e garantir a segurança e a saúde do pessoal. Neste tipo de situação, é necessário tomar decisões com mão de ferro. Normalmente, peço informações, mas não as discuto e dou instruções muito claras sobre o que fazer.

Por outro lado, em situações em que se tenta inovar e ser criativo, é necessária uma maior contribuição e participação, e o processo de reflexão pode ser mais demorado. 

É evidente que não ter um "andar de cima" torna a posição de diretor-geral stressante. Não queremos tomar uma decisão que custe muito dinheiro ou que afecte a nossa carreira. Mas para chegar a esta posição é preciso aprender a tomar pequenas decisões ao longo do caminho, preparando-se eventualmente para tomar grandes decisões. A chave é criar confiança e penso que é uma boa ideia rodear-se de pessoas que o possam orientar ao longo do caminho. 

  • Existe um segredo para o sucesso?

"Não existe uma solução mágica para se tornar um diretor executivo de sucesso. Penso que é preciso ter um desejo genuíno de conceber algo, de o construir, de o fazer crescer e de o cultivar. É preciso ter um processo de pensamento muito claro sobre o que se quer alcançar no final do dia. Porque se isso não for claro para si próprio, então como é que se consegue levar uma organização, a direção, os accionistas e os clientes consigo?

  • Que conselhos daria aos profissionais que aspiram a ocupar um cargo de nível C?

"Para ser um bom diretor executivo ou, pelo menos, ter uma boa hipótese de ser um diretor executivo bem sucedido, ou qualquer outro cargo de chefia, o ponto-chave é compreender os seus próprios pontos fortes. 

Existem muitos cursos sobre como melhorar os seus pontos fracos. Mas, em vez de se concentrarem nos aspectos negativos, gostaria de aconselhar as pessoas a aprenderem e a compreenderem os seus pontos fortes, e a tirarem partido desses pontos fortes.

Em segundo lugar, é preciso ter uma concentração muito clara no seu objetivo mais importante. E é preciso resistência para manter essa concentração e não mudar de estratégia dois anos depois de um plano de três anos. Quanto a mim, não me desviei do meu plano inicial. Continuo a ter a mesma agenda e a concentrar-me nos três pilares do banco mais fiável, do digital em primeiro lugar e de tratar bem as pessoas".