A Série de Liderança Executiva da Robert Walters traz-lhe histórias inspiradoras de outros líderes executivos. Nesta edição, Adrian Meili, Diretor Executivo da Zino Davidoff SA, fala sobre as suas experiências pessoais.
Adrian Meili entrou para a Zino Davidoff SA como CEO em fevereiro de 2021, em plena pandemia de Covid-19. Esta situação deu-lhe uma nova perspetiva sobre a liderança, tornando a sua mente mais aberta e aprendendo a aceitar o desconforto da incerteza.
- Foi CEO da SIGG - conhecida pelas suas garrafas icónicas - durante três anos antes de se juntar à Davidoff. O que é que o levou a optar por este novo cargo?
"Tencionava ficar na SIGG durante mais alguns anos, mas quando o cargo de CEO da Zino Davidoff SA ficou disponível, considerei-o uma grande oportunidade. É uma marca ainda com muito potencial, e eu próprio já estava a usar os produtos Davidoff mesmo antes do início do processo de candidatura.
Depois de me reunir com o conselho de administração, tornou-se claro para mim que havia muitos desafios interessantes e que eu teria a oportunidade de fazer realmente a diferença e de fazer avançar a empresa em conjunto com as diferentes equipas e com o conselho de administração. É claro que o objetivo a curto prazo é ultrapassar a crise da Covid-19, mas a longo prazo pretendemos reforçar ainda mais a marca, expandir a carteira de produtos e ganhar uma posição em localizações geográficas que ainda são pontos cegos para nós. Estes objectivos de expansão e construção da marca motivam-me muito".
- Começou a trabalhar na Davidoff durante a pandemia. Como é que isso afectou o seu estilo de liderança?
"Tornou-me mais aberta em relação a assuntos específicos, como o trabalho flexível. Há dois anos, nunca teria imaginado dar a toda a força de trabalho a liberdade de trabalhar a partir de casa, mas a Covid-19 ensinou-me que funciona e que tem muitas vantagens.
Mas a pandemia também me fez tomar decisões mais rapidamente, quase abraçando o desconforto da incerteza. Ou se tem medo dessa incerteza, ou se diz: há factores externos que não podem ser controlados, por isso vamos encarar as coisas como elas são e procurar oportunidades. Mudou a minha mentalidade de tal forma que agora procuro desenvolvimentos positivos que possam resultar de situações incertas."
- Em que é que aconselharia os novos profissionais ou os aspirantes a profissionais de c-suite a concentrarem-se quando começam a desempenhar um novo cargo ou numa nova empresa?
"Este é o meu segundo cargo de Diretor Executivo, e algo que aprendi é que o trabalho já começa quando se assina o contrato, e não no primeiro dia de trabalho.
Tinha um período de pré-aviso de seis meses no meu contrato anterior e, depois de assinar com a Davidoff, a minha primeira prioridade nesse meio ano antes de entrar oficialmente na empresa foi compreender realmente o que se esperava de mim e da minha nova função, para que, depois de entrar, não me apercebesse, passados 90 dias, que tinha corrido depressa durante os meus primeiros meses na Davidoff, mas na direção errada.
Depois de ter essas expectativas claras, nos primeiros 90 dias o desafio é encontrar um equilíbrio entre o desenvolvimento de uma estratégia clara e a apresentação de resultados ao mesmo tempo. Imagino que cada empresa exija uma abordagem diferente, dependendo, por exemplo, do facto de se tratar de uma empresa em fase de arranque ou de uma situação de recuperação, mas, na minha experiência, é importante ser capaz de dar orientações para uma direção clara, bem como mostrar os progressos realizados."
- O Grupo Zino Davidoff é uma empresa familiar e uma empresa privada. Como é que isso influencia o seu papel como Diretor Executivo?
"Penso que é uma grande vantagem o facto de a pressão sobre os lucros a curto prazo ser limitada. Para o conselho de administração, que é uma mistura de membros da família e directores externos, o mais importante é que a empresa seja bem sucedida a longo prazo numa base sustentável.
Para um Diretor Executivo, esta é, de facto, uma posição muito positiva. É claro que continua a haver pressão para sermos bem sucedidos e apresentarmos resultados, mas acredito que esta visão a longo prazo nos permite tomar as decisões correctas. Já vi noutras empresas que existe uma pressão excessiva para atingir uma determinada margem de lucro no trimestre seguinte, o que pode impedir-nos de tomar decisões que seriam melhores a longo prazo."
- Tendo trabalhado na indústria de bens de consumo durante toda a sua carreira, quais são algumas das suas principais aprendizagens que gostaria de partilhar com os aspirantes a profissionais de nível C que trabalham nesta indústria?
"Considero que os três pontos seguintes são cruciais:
Primeiro: bom não é suficientemente bom. Na indústria de bens de consumo e no retalho, os pormenores fazem a diferença. Se acabou de ter um evento bem sucedido, ou uma abertura bem sucedida, ou qualquer outra coisa bem sucedida, celebre, mas no dia seguinte pergunte a si próprio "o que posso fazer melhor? Incutir esta mentalidade em si próprio e em todas as equipas com que trabalha.
Segundo: esteja disposto a aprender constantemente. Há tantos desenvolvimentos interessantes por aí; esteja aberto a eles. Na Davidoff, estamos atualmente a passar por uma transformação digital e vejo que está a ser um sucesso porque todas as equipas da empresa estão abertas e dispostas a aprender coisas novas.
E, por último, mas não menos importante: somos tão bons quanto a equipa com que trabalhamos, por isso, devemos agir e pensar constantemente como uma equipa."
- Numa função de liderança, como pode elevar uma equipa ao nível seguinte?
"Como diretor executivo, é preciso criar um ambiente onde os empregados possam aprender e assumir responsabilidades, e onde tenham uma certa liberdade para tomar decisões. Confie nos seus colegas e, ao mesmo tempo, dê-lhes a oportunidade de falhar. As pessoas devem poder cometer erros, porque aprendem com eles.
Além disso, se, enquanto diretor executivo, tomar todas as decisões sozinho, mais cedo ou mais tarde, acabará por se esgotar. É simplesmente impossível. E nunca atrairá os talentos certos para a empresa, porque os colegas normalmente gostam de um papel em que possam assumir responsabilidades e aprender a tomar as decisões certas."
- Quais as competências transversais que considera importantes para a futura geração de líderes de topo?
"Ser ágil e ter uma mente aberta, em todos os aspectos da liderança. Voltando à situação da Covid-19, em que de repente toda a empresa está a trabalhar a partir de casa, é preciso estar aberto a esse tipo de mudanças rápidas.
Além disso, o que vejo cada vez mais é que os trabalhadores procuram mais do que apenas um bom pacote de compensação. Eles olham para os valores de uma empresa, para o que ela representa e se se identificam com o negócio. Como diretor executivo, deve representar a sua empresa de uma forma muito sincera. Não basta pendurar cartazes com os valores da empresa, é preciso também viver de acordo com esses valores. Caso contrário, perderá colegas de trabalho talentosos.
E, por último, penso que os executivos precisam de mudar o seu estilo de liderança, tornando-o menos diretivo. Olho para a Davidoff, mas também para outras empresas, e vejo que o ecossistema empresarial está a mudar. As linhas de comunicação são cada vez mais ténues, trabalha-se cada vez mais em conjunto com terceiros e partes interessadas externas. Um estilo de comando e controlo puro, creio que está a tornar-se algo do passado".
